Kurs pokazuje, jak wykorzystać komunikację jako narzędzie realnego wspierania zmiany organizacyjnej, a nie jedynie informowania pracowników o podjętych decyzjach. Uczestnicy poznają proces prowadzący od zrozumienia sensu zmiany, poprzez zaangażowanie kluczowych grup i budowanie dialogu, aż do adopcji nowych sposobów działania i utrwalenia zmiany. Zajęcia koncentrują się na praktycznych wyzwaniach komunikacyjnych towarzyszących transformacjom: diagnozie gotowości organizacji, budowaniu uzasadnienia i narracji zmiany, mapowaniu interesariuszy, roli liderów i menedżerów, komunikowaniu niepewności, pracy z informacją zwrotną oraz rozpoznawaniu barier adopcji. Ważnym elementem kursu jest rozróżnienie pomiędzy problemami, które można rozwiązać poprzez komunikację, a tymi, które wymagają zmian w procesach, kompetencjach, narzędziach lub sposobie zarządzania. Uczestnicy dowiedzą się również, jak planować komunikację przed zmianą, w trakcie jej wdrażania i po uruchomieniu nowych rozwiązań oraz jak mierzyć nie tylko dotarcie i zrozumienie przekazu, lecz przede wszystkim rzeczywistą zmianę zachowań i poziom adopcji. Trzy powiązane ze sobą ćwiczenia pozwolą przepracować jeden przypadek zmiany od diagnozy ryzyk, przez stworzenie narracji, po identyfikację barier i określenie mierników sukcesu.
3 x 45 min
średnio zaawansowany
Zajęcia są przeznaczone dla osób posiadających co najmniej 2 - 3 lata doświadczenia zawodowego w PR, komunikacji korporacyjnej, komunikacji wewnętrznej, HR.
Wiedza:W czasie szkolenia uczestnik:
• pozna rolę komunikacji w procesie zarządzania zmianą oraz różnicę między informowaniem o zmianie a wspieraniem jej zrozumienia, zaangażowania i adopcji;
• dowie się, jak diagnozować kontekst i gotowość organizacji do zmiany, z uwzględnieniem skali zmiany, potrzeb różnych grup, poziomu zaufania oraz przeciążenia zmianami;
• pozna podstawowe założenia modeli ADKAR i Kottera oraz podejścia Prosci do zarządzania zmianą ich zastosowanie z perspektywy komunikacji;
• pozna zasady budowania uzasadnienia zmiany (case for change) i narracji zmiany (change story) odpowiadającej na potrzeby konkretnych grup pracowników;
• zrozumie rolę liderów, bezpośrednich przełożonych i pracowników w procesie zmiany oraz znaczenie dialogu, głosu pracowników (employee voice) i informacji zwrotnej;
• dowie się, z czego mogą wynikać bariery adopcji i dlaczego nie każdy problem związany ze zmianą można rozwiązać za pomocą komunikacji;
• pozna zasady utrwalania nowych zachowań oraz pomiaru adopcji zmiany, wychodzącego poza ocenę zasięgu i skuteczności samej komunikacji.
Po ukończeniu modułu uczestnik będzie potrafił:
• przeanalizować zmianę z perspektywy pracowników i przełożyć decyzję biznesową na konkretne konsekwencje, oczekiwania oraz nowe zachowania;
• zdiagnozować gotowość organizacji do zmiany oraz wskazać kluczowe grupy interesariuszy, ryzyka komunikacyjne, bariery i luki informacyjne;
• zbudować uzasadnienie i narrację zmiany, odpowiadającą na pytania o jej sens, kierunek, konsekwencje oraz oczekiwania wobec poszczególnych grup;
• dobierać właściwych nadawców, komunikaty i formy dialogu do potrzeb różnych interesariuszy oraz planować mechanizmy zbierania i wykorzystywania informacji zwrotnej;
• rozpoznawać bariery adopcji i odróżniać problemy, które można rozwiązać komunikacją, od tych wymagających działań szkoleniowych, organizacyjnych lub zarządczych;
• zaplanować komunikację na różnych etapach zmiany, od jej ogłoszenia i przygotowania pracowników po wspieranie wdrożenia i utrwalanie nowych zachowań;
• dobierać mierniki pozwalające ocenić rzeczywistą adopcję zmiany, wychodząc poza pomiar dotarcia komunikacji i uwzględniając zrozumienie, gotowość oraz obserwowalną zmianę zachowań.
Po ukończeniu modułu absolwent: • potrafi uwzględniać perspektywę różnych grup interesariuszy oraz rozumie, że ta sama zmiana może mieć dla nich inne znaczenie, konsekwencje i bariery; • potrafi prowadzić konstruktywny dialog w sytuacji zmiany, uwzględniający pytania, obawy i informacje zwrotne pracowników; • rozwija umiejętność uważnego słuchania i wykorzystywania głosu pracowników jako źródła wiedzy o przebiegu i barierach zmiany; • potrafi komunikować niepewność i trudne informacje w sposób uczciwy i odpowiedzialny, bez składania obietnic, których organizacja nie jest w stanie dotrzymać; • potrafi wspierać liderów i menedżerów w komunikowaniu zmiany, zwracając uwagę na spójność między przekazem, decyzjami i zachowaniami; • potrafi konstruktywnie kwestionować założenia organizacji, rozpoznając sytuacje, w których problemu nie można rozwiązać wyłącznie za pomocą komunikacji; • rozumie swoją odpowiedzialność za budowanie zaufania i wiarygodności komunikacji w całym procesie zmia
Treści programowe:Bloki tematyczne i przebieg zajęć:
CZĘŚĆ 1. ZROZUMIEĆ ZMIANĘ: OD DECYZJI DO ZNACZENIA (45 MIN)
• Kontrakt zmiany: przełożenie decyzji biznesowej na konkretną zmianę z perspektywy pracownika: co się zmienia, dla kogo, jakie zachowania są oczekiwane i co pozostaje bez zmian.
• Komunikacja jako infrastruktura zmiany: różnica między informowaniem o zmianie a zarządzaniem zmianą przez komunikację. Rola zrozumienia, przekonania, kompetencji, zachowań liderów i mechanizmów wzmacniających zmianę.
• Diagnoza zmiany i gotowości organizacji: ocena skali i tempa zmiany, grup najbardziej nią dotkniętych, wcześniejszych doświadczeń organizacji, poziomu zaufania, dostępnych kompetencji i potencjalnych punktów zapalnych. Znaczenie przeciążenia zmianami (change fatigue).
• Uzasadnienie zmiany (case for change): jak odpowiedzieć na pytania: dlaczego zmiana jest potrzebna, dlaczego następuje teraz, jakie ryzyko wiąże się z brakiem zmiany i dokąd organizacja zmierza. Odniesienie do modelu Kottera i podejścia Prosci.
Ćwiczenie: Radar ryzyk zmiany
Każda grupa wybiera znany sobie przykład zmiany organizacyjnej, np. wdrożenie AI, restrukturyzację, fuzję, nowy system IT lub zmianę modelu pracy. Określa, co rzeczywiście się zmienia, kogo zmiana dotknie najmocniej, możliwe korzyści i straty, najważniejsze luki informacyjne oraz trzy kluczowe ryzyka komunikacyjne.
CZĘŚĆ 2. ZAANGAŻOWAĆ LUDZI: OD KOMUNIKATU DO DIALOGU (45 MIN)
• Mapa interesariuszy i wpływu zmiany: identyfikacja grup, które należy poinformować, zaangażować lub wesprzeć, ze szczególnym uwzględnieniem tych, których zachowanie ma znaczenie dla powodzenia zmiany.
• Lider, menedżer i inni nadawcy komunikacji: dobór właściwego nadawcy do rodzaju informacji. Rola liderów w wyjaśnianiu sensu zmiany oraz bezpośrednich przełożonych w przekładaniu jej na codzienną pracę.
• Spójność między słowami a działaniem (say-do gap): wpływ zachowań liderów, decyzji, procesów i systemów motywacyjnych na wiarygodność komunikacji zmiany.
• Narracja zmiany (change story): budowanie spójnej opowieści wyjaśniającej sens, kierunek i konsekwencje zmiany, z uwzględnieniem tego, co pozostaje bez zmian.
• Komunikowanie niepewności: jak zachować wiarygodność, gdy organizacja nie zna jeszcze wszystkich odpowiedzi; oddzielanie faktów, decyzji, założeń i niewiadomych.
• Głos pracowników (employee voice): przejście od komunikacji jednostronnej do dialogu, umożliwiającego zadawanie pytań, zgłaszanie obaw i przekazywanie informacji zwrotnych.
• Zamykanie pętli informacji zwrotnej: pokazanie, w jaki sposób organizacja wykorzystuje otrzymany feedback oraz komunikowanie, jakie działania zostały podjęte i dlaczego.
Ćwiczenie: „Narracja zmiany w sześciu zdaniach”
Każda grupa wykorzystuje zmianę z pierwszego ćwiczenia i przygotowuje narrację dla wybranej grupy pracowników, odpowiadając na sześć pytań:
1. Dlaczego zmiana jest potrzebna?
2. Dlaczego teraz?
3. Dokąd zmierzamy?
4. Co konkretnie oznacza to dla tej grupy?
5. Co wiemy, czego jeszcze nie wiemy i kiedy powiemy więcej?
6. Czego oczekujemy od odbiorców i jakie wsparcie otrzymają?
CZĘŚĆ 3. DOPROWADZIĆ DO ADOPCJI: OD ZROZUMIENIA DO NOWEGO ZACHOWANIA (45 MIN)
• Diagnoza barier adopcji: odejście od traktowania „oporu” jako jednego problemu. Model ADKAR jako narzędzie pozwalające rozróżnić bariery związane ze zrozumieniem, motywacją, wiedzą, umiejętnościami i utrwaleniem zmiany.
• Menedżer liniowy jako tłumacz zmiany: rola bezpośredniego przełożonego w wyjaśnianiu konsekwencji zmiany, identyfikowaniu barier, wspieraniu zespołu i modelowaniu nowych zachowań.
• Od wiedzy do trwałego zachowania: przejście przez kolejne etapy: ROZUMIEM → CHCĘ → WIEM JAK → POTRAFIĘ → ROBIĘ → ROBIĘ NADAL. Rozróżnienie problemów komunikacyjnych od barier wymagających szkolenia, narzędzi, zasobów lub decyzji zarządczych.
• Utrwalanie zmiany: wzmacnianie nowych zachowań, usuwanie mechanizmów wspierających stare praktyki oraz budowanie nowych norm organizacyjnych.
• Komunikacja przez cały cykl zmiany: różne zadania komunikacji przed zmianą, podczas wdrożenia i po jego zakończeniu, od budowania sensu i oczekiwań po wsparcie, dialog i utrwalanie nowych zachowań.
• Komunikowanie postępów i sukcesów: wykorzystywanie krótkoterminowych sukcesów (quick wins), przykładów nowych zachowań i danych o postępach do wzmacniania wiarygodności i dynamiki zmiany.
• Pomiar adopcji: przejście od mierzenia dotarcia komunikacji przez ocenę zrozumienia i gotowości do obserwowania rzeczywistej zmiany zachowań.
Ćwiczenie: Co blokuje adopcję?
Każda grupa wraca do analizowanej wcześniej zmiany i określa oczekiwane nowe zachowanie, najważniejszą barierę jego przyjęcia oraz rozstrzyga, co można rozwiązać komunikacją, a co wymaga działania pozakomunikacyjnego. Grupa wskazuje również, po czym będzie można poznać, że nastąpiła rzeczywista adopcja zmiany.
Wykład z dyskusją wzbogacony prezentację studiów przypadków.
• Przekazanie wiedzy i zasad – ok. 50% czasu
• Case studies i przykłady – ok. 15% czasu
• Ćwiczenia, konsultacje i dyskusja – ok. 35% czasu
Każdy uczestnik powinien przed zajęciami wybrać jeden znany sobie przykład rzeczywistej zmiany organizacyjnej, np. wdrożenie nowej technologii lub AI, reorganizację, fuzję, zmianę modelu pracy, procesu albo kultury organizacyjnej.
Wystarczy zastanowić się nad trzema pytaniami:
Bliskie tematycznie lub łączące się logicznie oraz poprzez realny kontekst biznesowy z opisywanym modułem są następujące inne moduły kursu:
• Dialog z interesariuszami;
• Relacje wewnętrzne.
• John P. Kotter, Leading Change.
• Rachel Miller, Successful Change Communication: How to Inform, Involve and Inspire Employees
• Smith Richard, The Effective Change Manager's Handbook
• Gerard Roth, Michał Kurtyka, Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania. Jak połączyć wizję, ludzi i organizację w służbie strategii
Źródła online:
•https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/Our%20Insights/The%20science%20of%20organizational%20transformations/The%20science%20of%20organizational%20transformations.pdf
• https://www.prosci.com/blog/communications-checklist-for-change-management
• https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/
• https://www.prosci.com/methodology/adkar
• https://www.cipd.org/uk/topics/change-management/
Po ukończeniu modułu uczestnicy mogą pogłębiać kompetencje w zakresie strategicznego zarządzania zmianą, komunikacji wewnętrznej i przywódczej, angażowania pracowników oraz zarządzania procesem adopcji.
Wykorzystywane case studies / scenariusze:Aktualne przykłady polskich i międzynarodowych zmian organizacyjnych, obejmujących m.in. wdrożenia technologiczne i AI, reorganizacje i restrukturyzacje, fuzje i integracje zespołów, zmiany modelu pracy oraz transformacje kultury organizacyjnej.
Sposób zaliczania zajęć:Obecność i aktywność podczas zajęć.
Potwierdzenie ukończenia kursu:Międzynarodowy certyfikat w języku angielskim.